傳統模式和競爭壁壘被打破 零售企業如何構筑供應鏈優勢國際空運
獲悉到零售業仿佛按下了快進鍵，企業行為驟然的加速。永輝超級物種已經進化到第三代；全國第三大電器連鎖五星電器跨界賣起了生活家居；以及家居建材起家的居然之家開出了慢食概念的生活超市；甚至連大潤發和聯華超市也打起了美妝連鎖店的主意。更加令人感到風云變幻的是行業“風口”說變就變。前一陣子業界還把傳統便利店業態視為實體店的救命稻草，可是轉眼間無人便利店變得炙手可熱。
然而當時的潮流就像水面上的浪花，但真正影響流水走向的是水底深處力氣巨大的暗潮。而零售業的這股暗潮，則是企業對產品和供應鏈的把控，它將決議了未來的競爭力。由商務部數據顯示本年第二季度零售業同比增長4.7%，實體店有回暖趨勢。零售業現在雖然增長放緩，而在未來宏觀經濟向好、消費者信心好轉的預期下，亦有巨大商場幻想空間。值此當下，《第三只眼看零售》認為零售企業與其被眼花繚亂的“新形式”、“新物種”擾亂心智，還不如回歸產品運營與打造供應鏈優勢，這才是燃眉之急。
據媒體報道在繼盒馬鮮生之后又有一家叫“速懶鮮生”的新物種引發了重視。這是一家由前阿里職工創辦的新業態。與盒馬鮮生相似的是，速懶鮮生相同主打O2O概念，相同聚集生鮮品類，包含生果、蔬菜、肉禽蛋奶、海鮮食材等。不過速懶鮮生的門店更小、側重社區——速懶鮮生首家門店為550平，SKU超越3000種。“經過半年多的探索，現在速懶鮮生的形式根本成熟，定位才智體驗店。”創始人澄識在接受媒體采訪時表示。
假如你仔細盤點一下，自盒馬鮮生和超級物種之后，以“線上+線下”和“餐飲+零售”為概念的新物種層出不窮。這也引發一個行業問題：形式過剩了！具體表現就是，大都“新物種”的商業形式停留在概念層面，缺乏運營數據來印證；商業邏輯以技能驅動，而非以產品驅動。
無人便利店是一個有代表性的比如。自大潤發、歐尚與繽果盒子合作，推出國內首家無人便利店以來，這個形式的重視度瞬間超越了此前還在熱議的傳統便利店業態。
《第三只眼看零售》曾經深度報道過無人便利店業態。從商業形式上，它是建立的，而且依據日本的數據來看，無人售貨形式在未來具有很大的商場前景。但問題仍然在于，這種業態現在沒有可信的運營數據來證明它的可復制性。另外，現在無人便利商業邏輯停留在技能驅動，也就是借助技能來解決收銀、防損等問題。
但咱們都知道技能更新迭代非常快，因而假如沒有上升到產品和供應鏈層面，以技能驅動的商業形式必然會很快被顛覆。
《第三只眼看零售》認為當時“新物種”層出不窮，一方面，這是成本和互聯技能驅動下的必然產品，許多“新物種”一誕生就是奔著融資去的，天然生成是一種B2VC的商業形式；另一方面，亦反映出實體零售業的集體焦慮。
面臨互聯網潮流、消費升級、技能迭代，零售商現已自亂陣腳，傳統的商業形式和競爭壁壘被打破，產品和供應鏈的中心競爭力沒有建立起來，只好寄希望于新形式，然后助長了“新物種”的不斷迭代。
本年三月德國超市巨頭阿爾迪（Aldi）登陸天貓國際，以跨境電商的方式進入中國商場。阿爾迪是一家零售商，天貓亦是渠道商：一個渠道商跑到另一個渠道去開店，含義安在？
事實上，當阿爾迪登陸天貓的那一刻，它現已不是樸實的零售商了，而是一家供應商或者供應鏈公司。阿爾迪在天貓出售的是其自有品牌和掌握獨家供應鏈的產品——這些是其他零售商無法提供的。
深化去了解以阿爾迪為代表的折扣店，咱們會發現，無法將它們簡單定義為零售商或者渠道商，它們強壯的供應鏈與任何一家大型供應商或者產品集成商比較都好不遜色。折扣店由于產品數少，將很多的收購額集中在少量產品，使得其獲得強壯的議價權。
以阿爾迪為例，它的單品收購量為5000萬歐元，是沃爾瑪的33倍。另外，它每份合同金額不少于50萬歐元，期限一般為10年。如此優惠的條件使得折扣店能夠拿到大賣場無法幻想的收購價格。這也使得折扣店的零售價比沃爾瑪還要低15%-25%，比普通的超市甚至要低35%-40%。
而在國內專業店業態的逆勢增長引發重視。以休閑食物為例，伴隨著“零食主食化”的消費趨勢，這兩年休閑食物商場高速增長。但值得重視的是，敏捷崛起的商場紅利，被休閑食物專賣店搶了先機，而傳統的歸納性賣場卻“大意失荊州”。
數據顯示我國2016年休閑食物產量共計1094.92億元。其中，來伊份、良品鋪子、鹽津鋪子、三只松鼠、好想你、百草味幾大休閑食物專業店瓜分了近20%的商場份額，傳統大賣場出售的休閑食物占比顯著縮水。
咱們在研究這一現象時發現，之所以休閑食物專業店能夠獲得先機，這是由于它們把控了該品類的供應鏈：上述的幾家企業是從創業開始是以食物生產商起家，然后逐漸延伸至下游渠道。
《第三只眼看零售》認為從阿爾迪入華到專業店鼓起正在釋放這樣一個信號：供應鏈作為零售業中心，在未來的戰略含義將更加凸顯。在不斷涌現的“新物種”與線上線下融合的趨勢下，將來是渠道縮水，產品為王的時代。
我們判斷歸納性賣場和以居民便利性為主要賣點的社區店會有一定的生存空間，但掌握供應鏈和產品研發才能，聚集單一品類的專業店將扮演越來越重要的角色。在這方面大潤發和杭州聯華進入美妝店就是很好的例證。
如前所述，已然未來零售業競爭的中心是供應鏈，那么零售企業怎么構筑自己的供應鏈優勢？在《第三只眼看零售》看來，零售企業把控供應鏈可分為三個階段：
第一階段：去掉中間環節，完成產品直采。產品直采能夠獲取更大贏利空間，回歸運營產品的零售業本質。但現在受制于中國流通分銷體系和傳統的運營形式，國內大部分零售企業無法做到這一點。無妨能夠從部分品類開始，完成產品直采。
舉例來說，冠超市測驗的“優品掩蓋”計劃值得借鑒，以近兩年的產品運營數據為基準，依據出售占比、產品特性、本地化特點以及發展趨勢等考量依據，篩選出熱銷于多家門店，其可供總部大規模集采的“優品”來進行直采，并且在日常運營中突出陳設、重點維護。從成果來看，冠超市“優品”掩蓋的重點品類歸納毛利額提升了12%，全體出售額上升9%。
第二階段：以OEM方式委托生產的自有品牌階段。零售商基于品類管理，甄選出適合自身企業的商品研發自有品牌。剛開始，零售商可以借助生產商的設計、包裝和技術，甚至可以集合多家企業聯合采購。到后期零售商甚至可以自己進行包裝設計，模具開發，并發力自有品牌。根據國內自有品牌做得比較好的企業，自有品牌不但自身毛利率高，甚至可以帶動整個系統提升利潤率。
第三階段：從設計到產品研發，掌握整條供應鏈的SPA零售模式。SPA模式又稱為制造型零售模式，是一種企業全程參與商品設計、企劃、生產、物流、銷售等產業環節的一體化商業模式。《第三只眼看零售》認為，SPA模式是零售業發展的高級階段，比較典型的代表是一些快時尚服裝企業，此外諸如無印良品、宜家、甚至是一些具有強大商品研發能力的便利店業態等。來源：國際快遞
