要求通過“剛性”管理-中歐班列網站
11月26日，南航通航正式引進國改雙百發展基金治理有限公司、南方電網產業投資團體有限責任公司和中國南航團體資本控股有限公司3家投資主體，鐵路運輸上海空運，并實施員工持股，南航股份保持控股地位。南航通航注冊資本由人民幣10億元增至約13億元，召募資金將主要用于南航通航立足粵港澳大灣區，依托海南自貿港建設等國家重大戰略，推動海油運輸、公務飛行等產業發展。混改為通航發展提供了有力資金保障和充足動力潛能，也進一步激發了員工隊伍活力，推動通航加快做強做優做大，實現高質量發展。
2022年實現經理層任期制契約化治理全覆蓋
12月22日，南航物流正式引進普洛斯隱山資本、鐘鼎資本、國改雙百基金、君聯逸格、中國外運、中金啟辰和中金浦成等7家投資主體，并實施員工持股，南航股份保持控股地位。南航物流注冊資本由人民幣10億元增至人民幣18.1818182億元，召募資金將主要用于增加航空貨運運力、建設地面物流基礎設施、構建“天地合一”航空物流產業體系，為服務構建以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格式提供南航加速度。
在激勵機制方面，12月31日，南航物流在公司二級機構治理層范圍內全面貫徹實施任期制契約化治理，明確治理職員年度和任期業績目標，建立“以崗位為基礎、以業績為導向、個人薪酬與業績貢獻直接掛鉤”的薪酬體系，健全全面市場化核算的總額治理辦法，真正實現“強激勵、硬約束”。在混改過程中，南航通航公司、南航物流公司同步開展了員工持股計劃，通過依法合規、公然公平公正的股權激勵，建立風險共擔、利益共享的中長期激勵機制。
為進一步發揮混改效應，南航通航公司、南航物流公司根據南航團體深化改革三年行動實施方案制定綜合改革方案，聚焦治理機制、用人機制、激勵機制，爭當改革飛時達快遞隊和排頭兵。
深化體制機制改革，爭當改革飛時達快遞隊和排頭兵
在用人機制方面，建立以勞動合同治理為核心、以崗位治理為基礎的市場化用工制度，著力提升勞動效率一直是“雙百企業”改革的重點。2020年南航物流全員勞動生產率明顯提升，較2019年增長超過170%。2021年兩家“雙百企業”將加大對投進產出比較低業務板塊的人力資源外包力度，通過借用、掛職、兼職等形式進一步盤活內部人力市場，建立健全“實習期、試用期、首合同期”三期考核制度，保持“一池活水”，持續提升人均效能和產出。
在治理機制方面，2020年南航通航公司、南航物流公司已建立外部董事占多數的董事會，在與引進戰投充分溝通的基礎上，完善三會一層職權清單。2021年南航團體將以“雙百企業”為試點，探索實施差異化管控，建立外部董事獨立表決清單，健全董事履職支撐體系，鐵路運輸上海空運，全面依法落實董事會各項職權。
改革在關鍵領域取得實質性突破，也帶動經營業績取得歷史最好成績。2020年1-11月南航通航利潤總額同比增長37%，逾額完玉成年利潤目標；南航物流利潤總額同比增長超過2100%。
“雙百”混改助力“雙循環”
民航資源網2020年12月31日消息：南航團體積極落實國企改革三年行動計劃，團體所屬的兩家“雙百企業”南航通用航空有限公司（以下簡稱南航通航）和南方航空貨運物流（廣州）有限公司（以下簡稱南航物流）全部完成混合所有制改革，向國企改革“雙百行動”交出滿足答卷。12月30日，通過經理層公然選聘，南航通航公司、南航物流公司與新一任經理層簽訂業績合同與聘任協議，在南航二級單位率先實現經理層任期制和契約化治理。
為進一步貫徹落實國企改革三年行動要求，南航團體將全面推行任期制和契約化治理納進公司硬仗目標，要求通過“剛性”治理，以契約形式明確經理層治理職員任期內權責利，建立解聘退出機制，公道拉開薪酬差距，真正破解治理職員“能下”和“能少”的困難。下一步，南航團體計劃在“雙百企業”和“科改示范企業”試點基礎上，以點帶面逐步推廣，到2022年實現任期制契約化治理全覆蓋。
12月12日南航團體召開兩戶“雙百企業”經理層公然選聘動員會，按照黨管干部與董事會依法選擇經營治理者相結合的原則，正式拉開在全團體范圍內公然選聘“雙百企業”經理層人選的序幕。兩家“雙百企業”原有經理層職員全體起立，積極參與到此次公然選聘過程中，以實際行動擁護支持改革，推動治理職員擇優選拔。此次公然選聘10個崗位（總經理2人/副總經理8人），共50人報名。12月30日，兩家“雙百企業”董事會與新任經理層簽訂業績合同與聘任協議，在南航二級單位率先實現任期制和契約化治理。
