供應鏈和物流領域怎么更好地尋找創業投資機會國際貨運
據悉在網上風口和機會那么多的時候，有幾個人會去關心供應鏈和物流呢。但幾年過去，時代變了，新零售這么火就是流量在向線下走的標志。據知美團的聯合創始人王慧文前陣子做了一個特別精彩的分享，他把整個互聯網分成了A類和B類，A類是供給和履約在線上的，B類是供給和履約在線下的。美團就是B類里的典型，而且回頭看B類里的很多最后成長起來的企業，其最終的重點都變成了圍繞供應鏈做文章。
美團的外賣系統是搭建了一個同城物流、各種生鮮或無人便利店等也是在做零售物流供應鏈、而無人貨架更是把供應鏈的一端進一步延伸進C端。到頭來，似乎這類公司的2C事務只是一個噱頭，其實是掛羊頭賣狗肉做了一家供應鏈公司。
網絡給A類公司供給了完善的基礎設施，而B類公司則都是需求自己在傳統世界搭建網絡，2C的事務變成了成果倒逼，終究最成功的B類公司都是在做供應鏈。
那供應鏈和物流范疇究竟該怎么理解，怎么才干更好地尋覓創業或出資時機？隨著互聯網走向傳統產業晉級的必經之路，信任這個問題會是下一年的一個重點。
前兩周，正巧在鐘鼎的一個閉門分享會上，我聽到了許多供應鏈范疇的大咖分享，也包含鐘鼎自己的出資方法論，很有啟示。
首要，簡直一切商業的發展，其實都是雙核驅動的。而對產品端來說是流量，對于生產端來說就是供應鏈。A類企業更偏流量，B類企業更偏供應鏈。
無論是互聯網流量，仍是線下流量，流量自身處理的是獲客問題。而獲客來了以后，怎么樣去處理留存的問題？中心就是客戶的滿意度。
客戶的滿意度來自于以產品、客戶服務為載體的體會和功率，而這背面就是供應鏈系統在支撐。所以許多線下企業最后都挑選了自建物流、供應鏈，就是發現只要這樣才干確保用戶體會。
而這一整套服務流程用一句話來說就是：
以數據為支撐，安排優質的資源在適宜的時刻、適宜的地址，以適宜的成本將產品和服務交付給客戶，終究品質、成本和功率維度處理客戶體會的問題。
但在如此長的從2B到2C的服務鏈條之下，該怎么判別和尋覓時機呢？
鐘鼎在這里引入了一個叫做“鏈主”的概念，很風趣。在一條鏈條上誰最有話語權、誰能把握制高點，誰就是那條鏈上的鏈主。
比如，2C范疇有四種類型的典型鏈主。1）阿里巴巴（超級市場渠道）；2）京東（自營零售）；3）蘋果（單一品牌有限SKU）；4）Zara/宜家（單一品牌寬SKU）
他們都是各自鏈條上最具有話語權的，只要鏈主才干形成對整個鏈條的最有效的安排力。
相應的，2B范疇也有鏈主。To小B的，比如國外面向餐飲店的Sysco、面向汽配的O'Reilly；To大B的，比如處理MRO耗材輔材暫時供應的固安捷。
而在不同的范疇中，有三個維度來篩選時機。第一是品類，第二是形式，第三是安排。
首當其沖的就是品類挑選，有些鏈條上面或許就沒有鏈主，或者有些鏈主不在供應鏈這個環節，比如動力，鏈主或許是在最上游資源端。
在2B的整個供應鏈里，把國際上一切的品類進行梳理后，會發現有十個大品類的跑道，這里包含食材、MRO、建材、快消等。這些品類，在2B供應鏈的分銷環節，都在國際上呈現了50億美金的大家伙。
這些品類在流通環節上能呈現大家伙也是有內在邏輯的。上游很渙散，SKU數量許多，在品類里有滿足的贏利來支撐它的毛利，相對標準化，或者說有或許被標準化（有些職業原本沒有標準化，像食材，原本或許沒有標準化，它自己經過食材標準化變成一個職業的標準）等等。
然后在定了品類之后，就是選形式，找立異。
2B的供應鏈范疇有兩個十分內在的驅動力，第一個驅動是消費晉級。曾經大多人在重視C端的消費晉級，其實在這個過程中B端的供應鏈也在被倒逼著改革和晉級。
第二個是技能驅動，今天的互聯網和物聯網的技能為B端的整個供應鏈系統的迭代，供給了十分好的條件。
許多原本的傳統生意在這兩個要素的驅動下，就會從渙散走向集中，會在許多細分的范疇呈現新的供應鏈鏈主和大的供應鏈渠道。
別的，終究衡量一個形式是否有真的立異，仍是回到數字上，看相關于原有形式能不能帶來收入成本結構的結構性改進：要么創造更多的品牌溢價，要么在成本上做結構性的改進。
把品類和形式選完了以后，第三個中心是選什么樣的團隊。在2B范疇，好團隊的幾個典型特質包含：
1）懂線下格局，懂博弈
2）重運營、重數據
3）有起步資源、有安排力
在和鐘鼎許多人交流過后，我發現供應鏈范疇出資和互聯網出資很重要的一點區別就是，更考究資源，而不是更考究流量。
由于，B端的客戶資源更多是可見的，是需求被整合的，而不是被發現的。
一個創業者有資源，說明他在這個職業里面經營過，他對線下的利益格式等會比較清楚。2B的生意，是傳統的生意在新的B端消費晉級和新的技能驅動下，從渙散走向集中，發生新的供應鏈的鏈主。
那這種生意原本都是有人在做的，這里所謂的立異是什么？就是重建和打破舊的產業結構，創造新的均衡的過程。因而，它必須對原本的均衡系統有滿足的認識。
再有就是，更偏傳統供應鏈端的企業，信任未來會越來越多依托并購的力氣把企業做大，尤其是當許多被并購標的處于跨代交接期的時分。
最后，說回鏈主的概念。假如咱們把鏈條更放大來看，品牌商、渠道/供應鏈、用戶也是一個三個聯系組成的鏈條，那這里面是否也有鏈主？
仔細想下會發現，最早的時分品牌商是有肯定話語權的，后來互聯網改造后渠道有話語權，再到現在就開端一切圍繞顧客了。這也就完成了鏈主的搬遷。
所以，以鐘鼎出資鏈主的邏輯，顧客現在變成了潛在最值得出資的部分，也因而，其也開端使用自己在供應鏈端的優勢和資源，開端做C端消費范疇的出資，從而把自己的出資延伸到了全產業鏈。
于是，一個十分風趣的景象是，許多原本投消費、文娛的基金由于找不到好時機，就開端向傳統職業探索，而一些出資供應鏈的基金則反其道為之。
其實，美國互聯網B面企業的典型，亞馬遜也在走類似的路。
在深度做完自己的供應鏈服務體系后，亞馬遜也一樣開始向客戶遷移，其中就包括對Whole Foods的收購。就像這句話所說的：Amazon has saturated the business of bringing products to people.The next step will be in bringing people to products.亞馬遜已經把將產品帶給用戶這個事情做到了飽和，下一步也就只能是把用戶帶到產品了。
創業和投資都在向更多的供應鏈和產品端的整合方向發展。更多的雙核混合驅動的商業模式，相信在未來會越來越常見的。來源：國際快遞
